行业新闻|公司动态|常见问答|公司常识|

地产巨头家的大运营,95%的房企学不来

日期:2020-06-16浏览:Tags:行业新闻


最近,一位读者就反映,去应聘一家房企的运营高位,人家问会不会搞大运营。这位读者让对方把公司运营现状描述一遍,发现该房企连专业运营人才都没用,计划运营都做不好,老板却琢磨着对标巨头的大运营模式,简直不可思议。

大运营这个词似乎已经被当成一个时髦词汇,房企不说自己做大运营,都不好跟同行聊天了。

然而,大运营不是想做就能做,大型房企的大运营,是建立在规模基础以及完善的内部管理机制的基础上的,抛开这些去谈大运营,无疑好高骛远的想法。


 

一、房企做大运营

 要具备5大先决条件


现在大运营总被描述得挺玄乎,我们认为其实运营跟成本有一定相似性。第一阶段地产成本是做核算,只要算得准算得快就可以;第二阶段是做控制,也就是常说的控目标成本;现在许多房企已进入第三阶段,成本管理是做成本策划,以项目的利润和现金流为导向,结合客户敏感点去评估投入产出价值。

地产运营,从计划运营,到项目运营,到大运营,是从控单项目开发节奏,到全国所有项目一盘棋,从聚焦生产活动完成,到关注整体经营目标的演变。

所谓经营,就是资源(钱、地)和人力从投入到产出的过程。房地产的经营结果反映为核心财务指标,核心为现金流和利润。地产大运营和一般运营所关注的指标、管理的范围、涉及的资源都有所不同。

成本从第一阶段到第三阶段,是循序渐进的过程。举个例子,成本策划必须建立在产品研发及生产建造标准化的基础上,企业内部必须有一套客户敏感点清单,成本策划才有参照物,而不是凭空想象。

运营也是如此。不要看到别人做大运营,自己想也跟风。地产大运营必须建立在一定的"土壤"上才能开花结果。


 1、建立一整套的标准化体系

达成全开发流程的标准化,包括项目业务标准化(产品定位标准化、产品标准化、成本标准化、招采标准化、工艺标准化以及营销标准化)以及管理流程标准化。

大运营与普通运营相比,一大区别在于,大运营强调“大协同”,从拿地阶段开始就是多条线集中决策。由于权力下放,要保证各地在决策上不走偏,就需要给形成参照标准,让各条线在制定计划和决策时有章可循。
       其次,大运营模式实际上从结果倒推过程,而标准化是各条线交圈时的“通用语言”,用这套标准来推行项目进度,减少沟通难度。


 2、组织架构为协同和授权做支撑

组织架构的设置,对房企运营过程中的横向协同、纵向授权影响至大。

目前房企的组织架构,有职能型、矩阵型及事业部制。其中,矩阵型最主流,而头部房企中一部分已经形成事业部制。

职能型组织架构与后面几类有几大的区别。

从一线来看,前者将项目分解成一个个任务,落实到各职能部门头上,职能线垂直插到一线。而项目总只对生产活动负责,其他各职能岗位是向直线领导汇报。有的房企甚至不设项目总一职。这种组织架构的最大缺点在于,部门墙林立,各人自扫门前雪,产品、运营、财务难以打通,项目的全局观、经营意识薄弱。

 而大运营,需要有人牵头项目运作,推动经营目标实现。职能型的组织架构显然达不到这个要求。

 矩阵型或事业部制组织架构中,大部分的经营活动都是围绕项目经营效益来展开的,项目牵引着各职能部门。总部的权力更多下放到一线,项目总是项目的牵头人,背经营指标,对PMO岗位拥有一定的考核权。

区域公司层面上,运营总负责横向协调各职能部门,并对区域的经营目标发挥统筹作用。在一些房企里面,为了保障运营职能实现,运营总的职级比各职能线负责人高出半级。

集团层面由直接事务管控演变成指挥部,聚焦战略规划和年度经营计划的制定,给大家指方向,而不是自己直接指挥执行战役。

我们一直强调,大运营要实现,首先必须有集团的高度授权和赋能。搭建何种组织架构本身就决定了各条线的责权范围,也对应了所适用的运营模式。这几年,包括碧桂园、万科、融创等都提出了精总部强一线的战略,加大权力下放,各区域变成一个独立的作战单元。

以碧桂园为例,今年碧桂园碧桂园再度对区域组织架构作出大规模调整,下辖区域数量由此前的47个增至73个。区域数量增加,减少了一线的汇报层级,缩短决策链条。碧桂园称,这次是去年组织调整的延续,目的是适应市场变化,继续推动总部精干高效、区域做强做优、项目做一成一。有利于继续深耕三四五线市场,进一步提升公司全周期竞争力。


 3、人才体系保障,完成经营型人才储备

权力下放,一线也得接得住才行。以项目总为例,项目总是集团经营目标在一线的承接人,要对经营结果负责,就必须有很强的全局观,会算账。
      普通运营体系需要职业经理人,而大运营需要经营型人才。就像此前在文章中提到的,就算是一线的项目总,都必须要具备老板思维。

以前计划运营阶段,运营人员很多是工程出身转岗;而目前大运营背景下,越来越多的运营人员是财务背景出身。因为,要保证战略目标的实现,运营需要对企业的现金流、利润状况有充分的认知和合理的规划,通过财务指标数据的变化挖掘背后的业务条线的管理动作,用财务算账的逻辑来指导和推动业务工作。

比如万科,除了郁亮、祝九胜之外,今年新任命的执行副总裁、首席运营官王海武,也是财务背景出身,此前曾担任深圳万科财务管理部经理、东莞万科财务管理部经理、副总经理、总经理等职位。


 4、给力的激励机制,与员工形成利益共同体

普通运营体系下,员工往往是打工心态,事情干完就完事;而大运营体系下,员工必须是老板心态、有老板意识,拥有强烈的自我驱动力。

如何让员工转变心态?高额的激励,深度的利益捆绑,是大运营落地不可或缺的条件。

此前,碧桂园凭借“成就共享计划”激励制度,通过高额奖励与权力下放让员工与公司实现利益共享,风险共担,为碧桂园冲千亿立下汗马功劳。

黑马房企中梁在对区域充分授权和透明核算系统的基础上,形成了独特的阿米巴机制。中梁精心设计了“中梁利益共同体魔方”,控股集团、区域集团、区域公司对自己层级组织的所有经营管理实行费用包干、风险共担、成就共享。
       当然,激励制度怎么定,最终还匹配房企自身的战略定位,比如规模导向和利润导向的房企,两者的考核指标肯定不一样,规模导向可能更看重销售额和回款率;利润导向的更看重净利润等等。比如扩张期的公司,有的还会设置专项的投资激励;而追求周转率的房企,往往设置专项节点激励制度。


 5、完成信息化建设,实现大数据决策

2008年的时候,孙宏斌就说,“2019年融创营收预计将突破5500亿。当一个公司到了5000亿、6000亿这样的规模,没有一个人能清楚所有的项目、清楚所有的数据。此时就依赖一个好的管理系统。

郁亮也说,规模越大,管理要越简单。

当房企只有几个项目的时候,老板作为决策者,可以关注到每个项目,做出来的决策是接地气的。而当房企达到几千亿的规模,全国几千个项目同时在运转的时候,要投入多少人力才可能完整数据的传递和整合,这是不可想象的。借助信息化系统则可以达到事半功倍的效果。

大运营体系下,大到集团,小到项目,都要算总账。全国项目的信息都在一个系统里跑,单个项目供销存数据信息实时同步到一个界面里,管理层坐在办公室里,也能运筹帷幄决胜千里。所谓的大局观,精准决策,一定是建立在大数据融合的基础上。


 

二、跟风做大运营没意义

关键是找到适合自己的模式


解决有没有能力做大运营的问题,房企还面临另一个问题,就是要不要或者说有没有必要做大运营。事实上,房企的经营战略不同,体量不同,市场布局不同,甚至发展阶段不同,所适用的运营模式也不一样。


 1、规模上,大中小房企的经营导向不一样

孙宏斌认为,房企一开始没有规模就没有效益,现在效益是第一位的。事实上,不止融创,利润已成为碧桂园万科恒大等巨头在当前的一致追求。

现阶段top前几的房企基本已经奠定了规模上的江湖地位,他们总盘子非常大,销售额有保障,要避免大而不强,不再把规模增长作为第一目标,而是追求有质量的增长。

经营计划制定上,大型房企是站在未来看现在,从销售到投融,反推经营计划,把顶层的战略目标分解到各个区域或者城市公司,而且经营计划的颗粒度设计得比较粗,也比较少会涉及到具体的实施路径。

而小型房企,特别是规模在百亿以下的房企,现在拿地、融资都很成难题,首先要考虑的是如何获得资源“活下去”,而后才是其他。

在经营计划上则更侧重站在现在看未来。从投融到销售,正推经营计划,它的导向是挖掘内部存量和新增潜能。从这种角度上讲,小房企首要把运营计划落地,争取每个项目都能按时按质的完成。

中型房企介于两者之间,一方面有着规模增长的强烈诉求,同时手上资源有限,必须随时关注并保障发展中的资金安全。要先保证现金流不断,控好风险之后再去追求利润。

所以在做经营计划时,必须把两种方法结合起来。站在未来看现在,反推经营计划,同时也要将现有的资源仔细盘点,站在现在看未来,挖掘内部存量。


 2、布局上,重仓一二线者侧重利润,重仓三四线者强调现金流
       布局上,重仓一二线和重仓三四线房企,在经营层面上的考虑也不一样。

一些在三四五线重仓的公司会特别重视建安成本,对一些材料的选型,产品的配置标准等管控非常严格。他们对高品质项目的打造较少,往往不是因为没有做高品质产品的能力,而是公司的战略和经营导向决定的。

重仓一二线城市房企,财务费用往往仅次于土地、建安等成为重点管控方面,高房价、限价的城市,往往也会想办法尽快开盘,追求高周转。

三四线城市的运营逻辑主要在现金流层面,通过高周转扩大资金的利用率。要求项目快速开发,现金流快速回正,形成滚动开发;

一二线城市的项目侧重利润,由于售价受限,通过高周转压缩财务费用成为利润实现的关键要素。


 3、500亿是个坎,没跨过这个规模别跟风谈大运营

我们此前说过,地产行业存在500亿魔咒,许多房企到了500之后就面临增长瓶颈。因为500规模再往上,往往需要扩张布局区域,从区域化走向全国化,管理半径扩大之后,要保证管理不失控,就必须走标准化道路,完成从依赖“能人”到以来制度的管理模式转变。

在500亿之前,老板往往就是首席运营官,运营部分更多扮演执行者角色,这个阶段能把计划运营做好就不错;

500之后,房企开启全国化布局,逐步完成内部标准化建设,人才培养、考核落地、以及信息化建设初步完成之后,再来谈大运营。

还有另一种情况,就是房企内部已经完成标准化了,也有了运营团队,但是老板还是没扭转思路,什么都想插一手,一天一个想法,朝令夕改,这种房企无论发展到哪个阶段,别说大运营,计划运营都可以不做了。

企业经营管理不是赶时髦,大运营不是想做就能做,更不是任何企业都有必要做。


上一篇:不会当老板,就做不好地产项目总!下一篇:住宅项目一定要做室外社交空间!设计要点有这些