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不会当老板,就做不好地产项目总!

日期:2020-06-03浏览:Tags:行业新闻


项目总一职,在房企里面处于中层位置,也是许多地产人职业生涯中关键的阶段性目标。


这个职位,在不同房企体系中,职责定位及授权范围并不完全相同。假如说项目总也有段位,青铜段位的项目总管施工,白银段位的项目总管运营,黄金段位的项目总则管经营。


这几年,由于大运营模式的行业内铺开,会抓资金管理的经营型项目总将越来越吃香,而只会管生产的项目总则光环日渐暗淡。此前听说过,有的工程型项目总跳槽到大运营体系的房企,出现严重水土不服的现象。


可以预见,随着房企越来越强调精益化管理,强调有利润的增长,经营型项目总一定会越来越抢手。每位有志成为项目总的地产人,都应该有意识的去了解和培养相应的胜任力。


想要成为一个出色的经营型项目总,得拥有当老板的意识和能力。


一、经营型项目总不止是执行者,更像是背靠大山的小老板


对房企来说,每个项目都是一个经营单元。项目总是大运营体系的重要组成成员,集团/区域的战略,通过项目总去实施落地。项目总在整个经营活动发挥牵头策划、执行实施的作用,并对最终的经营结果负责。在项目管理过程中,积极推动对经营有利的事,努力防控对经营有风险的事,在风险最小的情况下,用手头的资源去赚更多钱。


职权变化的背后,经营型项目总身份不再停留在执行者层面,而更像是一个背靠大山的小老板,虽然有集团/区域支持,但对项目要自负盈亏,而不是仅仅是把这个项目做完就完事;也要对跟随着的一帮兄弟负责,大家能拿多少奖金就看项目能赚多少钱。


 1、结果导向,对项目的经营结果负责


首先,对工程的质量进度指标负责。保证项目开发全景计划达成率完成,以及客户对项目质量的满意度。这是最基础的要求。


其次,对项目的经济指标负责,理顺收支这两本账。支出主要是总建安成本,收入包括销售额、回款额、净利润,以及整个项目开发过程中动态的现金流铺排计划。比如供货,不是单纯考虑工程节点,而是与项目的推售节奏相匹配。


某top房企的老板曾提出,项目总一定要认真研究所辖项目,对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸;懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比。在守法的前提下,力求效益最大化。会算账,尤其是算大帐,是经营型项目总的看家本领。


再者,对客户满意度负责。前面两项主要是站在企业经营角度来考虑,这一项则是从客户端来考核。企业经营不仅要考虑短期效益,也要考虑可持续发展,客户满意度代表着产品和服务的实力,也代表着房企在当地的口碑,这项数据越来越受房企重视,许多房企把它作为一个考核指标来执行。


 2、参与全周期决策,发挥火车头作用


经营型项目总对项目的管理,不是停留在某个阶段,而是围绕利润贡献程度和客户价值进行重心分配。


按照项目开发4321原则,一个项目的成败70%取决于前期投资决策的判断,30%取决于后期经营管理。经营型项目总要在投前深度介入,前期拓地报告、投资测算项目总都要参与。


另外,经营型项目总对项目相关职能人员拥有一定的考核权,能够统筹调动所有资源,打通整个项目经营逻辑,促进目标达成。


按照授权程度不同,房企的组织架构模式一般分为:职能型、矩阵型、项目制、事业部制。职能型和一部分矩阵型架构的房企,项目总基本只对工程有话语权,向下能考核的只有工程人员,有的还只有一半考核权。


项目制模式和一部分强矩阵式架构中,项目总全面操盘一个项目;事业部制则是项目部制的升级模式,项目总可能同时操盘2个或以上项目。


从组织架构上看,经营型项目总所在的项目公司设有工程、营销、报建部、设计部、成本等编制,这些岗位直接向项目总负责。项目总不仅对工程岗有评价权,对项目上的营销、设计部、成本、采购等职能线人员也有一定的考核权,有些公司项目总的考核权可占到50%以上。


这意味着,项目总是主导权横向上贯穿整个开发周期,纵向上覆盖全专业,可以对所有资源发挥整合作用,牵引经营目标实现。


 3、会填坑更会避坑,不让项目陷入风险中


有人说,项目总最重要的能力是填坑。填坑能力固然不可或缺,但更重要的是避坑。


在一家公司里面,老板一定是最焦虑的。企业就像自己的孩子,任何时候都不能让它陷于危机之中。项目总作为项目的“当家人”也是如此。


一位项目总就认为,对于公司来说,项目总所有的经验,专业,能力,都应该体现为一大价值,就是提前发现坑并规避坑,而不是反复掉坑。


在大运营体系里,项目开发基本实现全流程标准化,这些固定下来的“游戏规则”是项目总的指路牌,运用它们可以帮项目总规避风险,例如评审会、沙盘推演、停止检查点等。比如在启动会进行的沙盘推演,就是提前梳理项目发展过程存在的重难点、争议点及风险点,以达到事前避坑的目标。






二、没有掌舵者的能力和格局,很难成为一名出色的项目总


从管生产到管经营,项目总的责任越来越重,对个人胜任力模型的要求自然也水涨船高。我们认为,项目总从专业能力到思维高度,都应该接近掌舵人的状态。


 1、具备地产开发全专业知识结构


项目总要参与到整个开发周期的决策,就得是个“多面手”,对地产各专业都有一定的知识储备,更重要的是,能够在经营目标的牵引下,对各专业融会贯通,形成决策力。


房企的项目总大多是工程口出身,往往营销、财务、投资的知识储备欠缺,且容易困于工程思维,全局意识比较薄弱;而这几年也有一些营销口出身的项目总,则在运营节点、成本意识上相对不足。


一旦到了项目总这个位置,各方面短板都需要补齐,不求样样精通,但在决策时能够从通盘考量,合理的进行资源配置。


 2、眼界高心思细,遇事通盘考虑


作为项目的经营管理者,项目总不必事事亲躬, 但一定要有全局意识,兼顾内部因素与外部因素,横向推动与纵向协调,考虑问题大处著眼,小处着手,眼界要高心思还要细,处处考虑周全。


举个例子,从土地到供货周期很长,如果只盯着每个月的现场进度、报批报建进度,是不可能把控好供货节奏的。土地规划、报规报建的要求,生产技术条件(比如桩基选型)、建造形式(比如是否采用PC)、现场施工难度、能争取到的最佳预售条件等等,这些都需要进行推演、策划,全过程跟踪监控。


又如项目整体供货比例,假设首开要供货80%,地款要全付,各个标段基本全开工。如果首开供货量下降,前期成本投入又会不一样。哪种供货结构最佳,因项目而已,需要权衡分析而不是照搬照抄。项目总不仅要考虑积极影响,也要考虑自家的资金承受能力。


3、强大的协调能力和利益平衡术


对外关系拓展,对内各线条关系协调,都要求项目总具有非常高的沟通能力、公关能力。


有人统计过,一个项目做下来,要办的证件流程超过100项,规划,建设,房管,质监,供电,消防,物价,工商等等,但凡想得到的部门基本都要打交道。一位项目总就表示,日常有80%的时间精力都用在对外关系维护上。把关系理顺就是帮项目铺路,不让一些手续上的因素给项目拖后腿。


内部关系上,现在许多房企还是矩阵式组织架构,各职能线双向汇报;即使是项目制,每条线之间依然存在一定的壁垒, “屁股决定脑袋”,每条线都会有自己的小算盘,项目总要在其中当润滑剂,平衡彼此间的利益,消除各职能的理解差异,将大家统一在同一目标下。


4、对团队不止是管理,更是领导


管理侧重于落实,领导则侧重于目标和方向引领。


经营型项目总的着眼点,是项目的最终结果,而非其中某个环节或者某项执行过程。


某TOP10房企项目总曾指出,项目总要靠上线(愿景、目标)来牵引。为了达成目标,项目总必须全身心投入,而不是左顾右盼,甚至轻易放弃。形象来讲,项目总就是灯塔,始终为项目这艘船指明方向。


其实,淡化自我成绩,强调团队成就。


汽车之家的创始人李想说过,一个优秀的领导者,不需要自己什么都会,都擅长,而是如何找到更优秀的管理者,并帮助他们不断的提升。


每个地产项目都凝结了一批人的集体付出。项目能否超预期完成,不仅取决于项目总自身能力,也受限于团队的水平和执行力。项目成绩漂亮,团队成员获得物质和精神激励,才更有动力投入工作,形成良性循环。对项目总来说,成就团队其实就是成就自我。


5、会心理按摩,不仅对团队也对自己


团队管理不仅是工作管理,也包括情绪管理。项目部最近赶节点很辛苦,请大家喝喝酒聊聊天,让他们发泄发泄;项目评估垫底挨了批评,项目总首当其冲,但是给兄弟们提要求树目标的同时,还是不能忘了给大家鼓舞打气。


每位成功的项目总,都是心理按摩高手,不仅对团队,也对自己。 


在别人看来,经营型项目总集项目大权于一身,运筹帷幄风光无限。事实上,职位越高责任越大。每位背上了经营指标的项目总,都是战战兢兢如履薄冰,压力大到睡不着的大有人在。


要对公司利润负责,也要对团队前途负责;自己也到了中层位置,上升阻力和年龄压力成倍增长。一边与焦虑抗衡,一边帮别人治愈疗伤,是项目总常态。这也是每个想成为项目总的地产人需要修炼的境界。


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